Vedenie ľudí – (seminárna práca)
0. Úvod
Seminárna práca je zameraná na tému vedenia ľudí v organizácii, konkrétne na vymedzenie efektívneho vedenia ľudí, komunikácie a motivácie.
Práca obsahuje tri okruhy. Prvá kapitola je pomenovaná Prístupy k skúmaniu a vymedzeniu efektívneho vedenia ľudí a štýly vedenia a tvoria ju podkapitoly: Vedenie orientované na úlohu a na osobu, Štýly vedenia vedúceho podľa správania a Situačný prístup k vedeniu. Druhá kapitola má názov Komunikácia a tvoria ju podkapitoly: Význam, funkcie a druhy komunikácie, Model komunikačného procesu, Organizačná komunikácia a Interpersonálna komunikácia. Tretie kapitola je pomenovaná Motivácia a tvoria ju podkapitoly: Podstata motivácie, Teórie potrieb a Teória motivačného procesu. Podkapitola Podstata motivácie má svoje ďalšie podkapitoly: Vymedzenie motivácie a model procesu motivácie a Teórie motivácie.
Pri práci bola zvolená metóda analýzy a čerpalo sa primárne z titulu Manažment od Mikuláša Sedláka a okrajovo z titulu Manažment od Miroslava Majtána a kolektívu.
Cieľom práce bolo poukázať na teoretické možnosti manažérov vo vedení ľudí, z ktorých vedia prakticky implementovať poznatky do efektívneho riadenia práce.
1. Prístupy k skúmaniu a vymedzeniu efektívneho vedenia ľudí a štýly vedenia
Odborná terminológia hovorí o troch prístupoch k skúmaniu a vymedzeniu efektívneho vedenia ľudí. Sú to prístup na základe vlastností, prístup zameraný na správanie sa vedúceho a situačný prístup.
1.1 Vedenie orientované na úlohu a na osobu
Prístup k vedúcim na základe ich vlastností (čŕt)
Niekedy sa verilo, že manažéri sú predurčení na líderstvo a tomu zodpovedajú aj ich vlastnosti, črty, s ktorými sa buď už narodili, alebo si ich vekom pestoval. V rámci čŕt rozlišujeme: fyzické a sociálne črty, inteligenciu, osobnostné vlastnosti a črty charakterizujúce vzťah k úlohám. Mikuláš Sedlák vymenúva niekoľko nedostatkov týkajúcich sa štúdie čŕt. „Nešpecifikuje sa náležite význam jednotlivých čŕt, resp. nič sa nehovorí o tom, akým rozsahom každej vlastnosti by sa vedúci mal vyznačovať. Pri tomto prístupe sa neberú do úvahy podriadení, ktorí môžu významne ovplyvniť plnenie úloh (Sedlák, 1997, s. 325).
Prístup k vedeniu a vedúcim na základe ich správania a štýly vedenia
Tento prístup otvára dôležitú otázku či sa správanie manažéra zaujíma o prácu, alebo o ľudský kapitál, ktorý dané úlohy vykonáva.
- Vedenie orientované na prácu: v tomto prípade je potrebné určiť pracovné aktivity pre jednotlivcov i kolektív, stanoviť isté normy výkonu, ako i následnú odmenu za vykonanú prácu.
- Vedenie orientované na osobu: v tomto prípade sa vedúci zameriava na ľudské aspekty svojich podriadených a snaží sa vybudovať efektívny tím pracovníkov.
1.2 Štýly vedenia vedúceho podľa správania
Štýl vedenia predstavuje vzťah manažéra k svojim podriadeným.
Základné štýly vedenia založené na využívaní právomoci:
-Autokratický štýl: „vyznačuje sa uplatňovaním vôle vedúceho bez ohľadu na názory podriadených, na čo používa príslušné mocenské prostriedky. Ide v podstate o jednostrannú komunikáciu zhora nadol (Sedlák, 1997, s. 327).“
-Demokratický štýl: „charakterizuje ho obojstranná komunikácia medzi vedúcim a podriadeným. Vedúci je osoba s ústretovým prístupom k podriadeným (Sedlák, 1997, s. 327).“
-Liberálny štýl: „vedúci zriedkakedy využíva svoju moc a spolupracovníkom ponecháva veľkú voľnosť v konaní, takže sú značne nezávislí. Vystupuje ako reprezentant podriadeného kolektívu (Sedlák, 1997, s, 327).“
Likertove štýly vedenia:
-Exploatačne-autoritatívny: Vedúci nedostatočne dôveruje svojim podriadeným a vyžaduje, aby ho brali ako suverénnu autoritu. Komunikácia je založená na prikazovaní, o názory podriadených sa vedúci nezaujíma.
-Benevolentne-autoritatívny: Vedúci využíva svoje autoritatívne postavenie, no začína sa zaujímať aj o názory svojich podriadených. Stále však vo firme vládne strach a výnimkou nie sú ani tresty.
-Konzultatívny: Vedúci čiastočne dôveruje svojim podriadeným, prevláda tu obojstranná komunikácia.
-Participatívno-skupinový: Vedúci do veľkej miery dôveruje svojim podriadeným, vo firme je aktívna participácia a obojstranná komunikácia.
Teória manažérskej mriežky: „ide o dvojrozmernú štvorcovú maticu s políčkami 9×9, v ktorej horizontálne usporiadanie polí od 1 do 9 vyjadruje rastúcu intenzitu pozornosti manažérov úlohám (výrobe) a vertikálne usporiadanie polí od 1 do 9 znamená rastúcu intenzitu pozornosti manažérov ľuďom. Usporiadanie v matici umožňuje ľahko špecifikovať a klasifikovať manažérov podľa ich starostlivosti o „výrobu“ a o „ľudí“ (Sedlák, 1997, s. 331-332).“
Tieto všetky modely zanedbávajú skutočnosť situácie.
1.3 Situačný prístup k vedeniu
Situačné teórie vedenia:
-Teória premenného správania: Predstavitelia teórie pokladajú za najdôležitejšie faktory, ktoré môžu ovplyvniť manažérsky štýl: silu manažérskej osobnosti, silu podriadených a situačné sily.
-Fielderova teória efektívneho vedenia: Fielder vo svojej teórii hovorí o troch kritických aspektoch, ktoré pomáhajú nájsť efektívny štýl vedenia. Sú to moc pozície, štruktúra úlohy a vzťahy medzi vedúcim a členom skupiny.
-Prístup k efektívnosti vedenia na základe vzťahu „cesta – cieľ“: Táto teória je úzko spätá s motiváciou a očakávaním. Vedúci motivuje svojich podriadených na základe cesty osobného úspechu, vďaka čomu organizácia i podriadený dosahujú pracovné ciele.
2. Komunikácia
2.1 Význam, funkcie a druhy komunikácie
Pre manažérov je komunikácia dôležitá súčasť fungovania firmy, keďže sa jedná o ich každodennú činnosť. Dôležité je, aby manažér vedel efektívne komunikovať. „Efektívna komunikácia je odoslanie správy takým spôsobom, aby prijatá správa bola svojím významom veľmi blízka zamýšľanej správe. Efektívna komunikácia sa preto pokladá za skutočné jadro manažérskeho výkonu (Sedlák, 1997, s. 340).“ Medzi funkcie komunikácie zaraďujeme okrem presunu informácií aj motivovanie, kontrolu a možnosť vyjadriť uspokojenie či emočné cítenie. Komunikácia môže prebiehať interne – v prostredí firmy medzi jednotlivými pracovnými funkciami a externe – vo vzťahu organizácie s vonkajším prostredím.
2.2 Model komunikačného procesu
Hlavné prvky komunikačného procesu sú:
Komunikátor – jednotlivec alebo skupina, ktorá chce preniesť správu k príjemcovi
Zakódovanie – správa, ktorá sa má preniesť sa vyjadrí v určitej forme
Médium – spojovateľ medzi odosielateľom a príjemcom – ústa, mobil, sociálne siete a ďalšie
Príjemca – prijímateľ správy si dekóduje danú správu
Komunikačný šum – narušenie procesu prenášania správy
Spätná väzba – odpoveď príjemcu otvára nový komunikačný proces, ktorý sa v jednotlivých krokoch zopakuje
2.3 Organizačná komunikácia
Formálna organizačná komunikácia
V organizácii fungujú komunikačné siete, na základe ktorých prebieha formálna komunikácia v rôznych smeroch. Preto rozdeľujeme túto komunikáciu na vertikálnu a horizontálnu.
Vertikálna komunikácia
– Komunikácia zhora nadol : nadriadený – podriadený
Vychádza z vyššej úrovne na nižšiu úroveň v organizácii a má veľký význam pri priraďovaní jednotlivých povinností a úloh. Medzi hlavné typy informácií zaradil profesor Sedlák: „špecifické pracovné smernice, informácie slúžiace na pochopenie úlohy a jej vzťahu k iným úlohám organizácie, informácie o politike organizácie, spätná väzba s podriadenými o dosiahnutých výkonoch, informácie, ktoré majú vštepovať zmysel poslania organizácie (Sedlák, 1997, s. 345).“ Komunikácia zhora nadol je nevyhnutnou komunikáciou a najciteľnejšia je v riadení autoritatívneho manažmentu.
– Komunikácia zdola nahor: podriadený – nadriadený
Tento druh komunikácie je dôležitý pretože od zamestnancov organizácie sa presúvajú informácie k vedeniu. Podriadení majú možnosť vyjadriť svoj názor a byť vypočutými. Zároveň je jednou z podmienok dobrého vedenia ľudí pre manažéra fakt, že vyjadruje svoj záujem o tieto informácie. Ide o „informácie o výsledkoch práce podriadených, ako aj o ich pokroku a o budúcich plánoch, informácie o pracovných problémoch, ktoré vyžadujú pomoc nadriadených, námety na zdokonalenie práce, informácie o pocitoch pracovníkov týkajúcich sa práce a pracovných otázok vôbec (Sedlák, 1997, s. 346).“
Horizontálna komunikácia
Horizontálna komunikácia sa najčastejšie využíva v prípade nevyhnutnosti spolupráce viacerých pracovníkov z rôznych útvarov organizácie. K funkcii horizontálnej komunikácie podotkol profesor Sedlák že: „umožňuje horizontálnu koordináciu aktivít rozličných častí organizácie, môže sa použiť na spoločné riešenie problémov, slúži na výmenu informácií o pracovných aktivitách častí organizácie, môže sa použi na spoločné riešenie problémov.. (Sedlák, 1997, s. 348).“
Neformálna organizačná komunikácia – Medzi neformálnu organizačnú komunikáciu sa zaraďujú priateľské vzťahy na pracovisku.
2.4 Interpersonálna komunikácia
Pod interpersonálnou komunikáciou chápeme komunikáciu jednotlivcov tvárou v tvár.
- Verbálna interpersonálna k.: tento druh komunikácie môže prebehnúť ústne a písomne. Výhodami ústnej komunikácie sú napríklad rýchla spätná väzba, jednoduchá príprava. Nevýhodami sú jej nepresnosť, komunikačný šum, nepremyslenosť rýchlych odpovedí a zabudnuté informácie. Oproti tomu je výhodou písomnej komunikácie jej presnosť, dostatok času na premyslenie odpovedí a možnosť vytvárať veľký počet exemplárov. Nevýhodami sú „administratívna náročnosť, pomalosť, možnosť vzniku formulačných nedorozumení, čo sa prejaví v spätnej väzbe (Sedlák, 1997, s. 350).“
- Neverbálna interpersonálna k.: slúži na doplnenie verbálnej komunikácie. Môže ísť o „mimiku, gestikuláciu, haptiku, kineziku, proxemiku (Majtán a kol, 2003, s. 356-357).“
V komunikačnom procese svoje úlohy zohrávajú aj ďalšie faktory, ako je asertivita, empatia či persuázia.
3. Motivácia
3.1 Podstata motivácie
Výkon pracovníkov a úspešné splnenie cieľov je výsledkom vnútorných a vonkajších faktorov.
„Pracovný výkon závisí od ďalších činiteľov, ako je schopnosť pracovníka a prostredie. Na to, aby práca bola efektívna, človek ju musí chcieť robiť (motivácia), musí vedieť, ako ju robiť (schopnosť) a musí mať primerané zariadenie, materiály, nástroje a pod. na jej vykonanie (prostredie) (Sedlák, 1997, s. 354).“ Motivácia je dôležitá a potrebná aj preto, lebo pracovníci, ktorí ju majú pracujú lepšie a aj tvrdšie. Práve preto je výhodná pre zamestnávateľa, ktorý by mal v nich vytvárať vnútorný záujem.
3.1.1 Vymedzenie motivácie a model procesu motivácie
Pod motiváciou možno chápať: „ psychologický proces, t.j. o iteratívny proces ovplyvňujúci vnútorné pohnútky (motívy), ktoré usmerňujú správanie človeka, čiže aktivizujú alebo pohýňajú ho k činnosti s úmyslom dosiahnuť cieľ (Sedlák, 1997, s. 355).“ Iná definícia hovorí napríklad, že sa jedná o: „- pojem, ktorý používame, keď opisujeme sily pôsobiace na jednotlivca alebo v jeho vnútri, aby iniciovali a usmernili správanie (Sedlák, 1997, s. 356).“ Všeobecný model motivácie tvoria tri komponenty: vnútorné hnacie sily, správanie jednotlivca a splnenie cieľov. S motiváciou úzko súvisí i termín motív, t.j.: „vnútorná pohnútka určitého správania a konania človeka, určených ich smerovaním (k určitému cieľu), intenzitou a trvaním (Sedlák, 1997, s. 358).“ Medzi najčastejšie motívy možno zaradiť: potreby, záujmy, inštinkty, ideály, pudy a ďalšie. „Vonkajšie podnety, ktoré potvrdzujú, resp. aktivizujú motívy jednotlivca a ovplyvňujú jeho správanie, označujú sa pojmom stimul (Sedlák, 1997, s. 359).“ Hlavným poslaním stimulu je dosiahnutie istého správania a chovania sa jednotlivca, ktorého zavŕšením môže byť získanie vyššieho platu, lepšej pozície.
3.1.2 Teórie motivácie
„Zásobníkom poznatkov, z ktorého možno čerpať znalosti o psychologicko-sociálnych charakteristikách myslenia a správania sa ľudí, sú teórie motivácie. Predstavujú zovšeobecnenie poznatkov o tom, „čo“ je a „aké“ je cieľavedomé správanie. Môžu poslúžiť na získanie vedomostí o tom, ako budú ľudia konať v rozličných situáciách a za pôsobenia rozličných motivačných podnetov, resp. ako budú konať bez nich. Nedávajú však a ani nemôžu dať všeobecne platné návody ako zasiahnuť, aby sa rozliční ľudia v odlišných situáciách stotožnili s cieľmi organizácie (Sedlák, 1997, s. 360).“
3.2 Teórie potrieb
„Teórie zamerané na poznanie motivačných príčin, t.j. na skúmanie faktorov, ktoré v človeku aktivizujú, usmerňujú, podporujú a zastavujú jeho určité správanie. Sústreďujú sa na určenie ľudských potrieb, vychádzajúc z toho, že ľudia sú motivovaní ich uspokojovaním. Mnohí vedci súhlasia s tým, že ľudia sú motivovaní snahou uspokojiť viaceré potreby (Sedlák, 1997, s. 361).“ Medzi motivačné teórie potrieb zaraďujeme: Maslowovu teóriu hierarchii potrieb, Alderferovu ERG teóriu, Herzbergovu dvojfaktorovú teóriu, McClellandovu teóriu potreby úspechu.
Maslowova teória hierarchie potrieb – „A. Maslow bol presvedčený, že na pochopenie motivácie v práci treba porozumieť ľudskej motivácii všeobecne (Sedlák, 1997, s. 361).“ Teória sa zakladá na dvoch predpokladoch: „Len neuspokojené potreby môžu ovplyvniť správanie človeka. Potreby človeka sú usporiadané hierarchicky podľa dôležitosti (Sedlák, 1997, s. 362).“ Dôležitosť tejto metódy pre manažérov spočíva v tom, že aj uspokojené potreby časom môžu stratiť motivačný charakter, z čoho vyplýva, že manažér musí hľadieť na možnosti uspokojenia neuspokojených a vynárajúcich sa potrieb.
Aderferova teória ERG: model je podobný modelu A Malowa. Pozostáva z troch hierarchicky usporiadaných úrovní ľudských potrieb: existenčných potrieb, potreby harmonických vzťahov, potreby rastu.
Herzbergova dvojfaktorová teória motivácie: Na základe nej poznáme dve hlavné skupiny faktorov pôsobiacich na pracovnú motiváciu. Sú nimi motivátory a udržiavacie faktory. M. Sedlák ako šesť hlavných motivátorov uvádza: „úspech, uznanie, samotnú prácu, zodpovednosť, postup a osobný rast (Sedlák, 1997, s. 366).“ Pri motivátoroch je dôležité, že vedú k uspokojeniu zamestnanca a predstavujú vysokú úroveň motivácie. To nemožno povedať o udržiavaných faktoroch. Tie nie sú schopné motivovať, ale sú potrebné na udržanie určitej minimálnej úrovne uspokojenia potreby pracovníka. Medzi ne zaraďujeme: „systém manažmentu organizácie, spôsob kontroly, vzťahy s vedúcim, pracovné podmienky, zárobok, vzťah so spolupracovníkmi, životný štýl, vzťahy s podriadenými, status, pracovná istota v zamestnaní (Sedlák, 1997, s. 367).“
McClellandova teória: D. McClelland sa zoberal troma typmi motivačných potrieb. Analyzoval potrebu moci (ovládanie inej osoby), potrebu spolupatričnosti (vytváranie priateľských vzťahov) a potrebu úspechu (dosiahnutie spokojnosti v úspechu, ak sa dosiahne určitý cieľ). Autor metódy „tvrdí, že potreba moci je najdôležitejším determinantom všeobecného manažérskeho úspechu (Sedlák, 1997, s. 371).“
I keď sa medzi jednotlivými metódami vyskytujú rozdielnosti, nachádza sa medzi nimi i mnoho spoločných čŕt. Veľmi málo však hovoria o procese motivácie.
3.3 Teórie motivačného procesu:
Pod pojmom teória motivačného procesu chápeme koncepciu motivácie, ktorá dotvára spolu s motivačnými teóriami komplexný pohľad na jednotlivca – na jeho správanie, ktoré ho motivuje je vysvetlené a opísané v procese. Medzi hlavné procesné teórie motivácie zaraďujeme tri teórie:
„Teória ekvity sa týka subjektívneho úsudku jednotlivca o tom, či v porovnaní s ostatnými pracovníkmi dostal primeranú odmenu (Sedlák, 1997, s. 376).“ Na základe porovnania môže nastať u jednotlivca pocit spravodlivosti alebo nespravodlivosti. Pri pocite nespravodlivosti ešte rozlišujeme, či ide o negatívnu alebo pozitívnu nespravodlivosť. Manažérom táto teória odkrýva dôležité fakty: „Ľudia zakladajú svoju činnosť na vlastnom vnímaní, preto je potrebné venovať pozornosť vnímaniu zamestnancov, tomu čo pokladajú za slušné a spravodlivé a brať do úvahy podstatu „iného“, ku ktorému sa osoba prirovnáva. Ľudia majú sklon pozerať sa na svoje odmeny z mnohých stránok, poznajúc rozličné druhy odmien. Nespravodlivé zaobchádzanie s ľuďmi môže viesť k sporom a plodiť rôzne problémy. Pri zvolených formách a pri určovaní výšky odmeňovania treba vytvoriť podmienky „prehľadnosti“ (Sedlák, 1997, s. 379-380).“
Teóriu očakávania vypracoval psychológ V. Vroom a patrí medzi najúspešnejšie teórie. Poukazuje na správanie pracovníkov, ale zároveň sa snaží odpovedať na otázku prečo tak konajú. Pre manažérov sú z tejto teórie podstatné dané výstupy: „Predovšetkým treba zistiť, ktoré odmeny sú pre zamestnancov významné a aké hodnoty im pripisujú. Na základe toho sa môžu manažéri snažiť vytvoriť zodpovedajúci systém odmien. Pretože jednotlivci uprednostňujú rozličné odmeny, treba vypracovať motivačný program s flexibilitou, aby rešpektoval individuálne preferenčné rozdiely. Manažéri majú usmerňovať žiaduce odmeny pracovníkov na dosiahnutie cieľov výkonu organizácie. (Sedlák, 1997, s. 386).“
Americký psychológ B. F. Skinner sa pri teórii posilnenia zaoberá dôvodmi konania osoby a ovplyvnením prostredím, v ktorom sa jednotlivec nachádza. „Predpokladá sa, že správanie, ktoré vyúsťuje do odmenenia (príjemné následky), sa pravdepodobne zopakuje, kým správanie, ktoré sa prejaví trestaním (nepríjemné následky), sa bude opakovať s malou pravdepodobnosťou (Sedlák, 1997, s. 387).“ Manažéri si môžu zvoliť medzi štyrmi druhmi posilnenia: pozitívnym posilnením (odmena), negatívnym posilnením (kritika, varovanie), útlmom a trestom.
Ani jedna z teórii nepredstavuje univerzálny „kľúč“ na chápanie osobnosti – jej zložitosti a jedinečnosti. V každej sa však dá nájsť prvok, ktorý otvára možnosti využitia v jednotlivých pracovných pozíciách.
4. Záver
„Manažérska funkcia vedenia je definovaná ako proces ovplyvňovania ľudí takým spôsobom, že ich činnosť prispieva k dosahovaniu skupinových a podnikových cieľov. Pomocou tejto funkcie pomáhajú manažéri ľuďom poznať, že môžu uspokojovať svoje vlastné potreby, využívať svoj potenciál a súčasne prispievať k spoločným podnikovým cieľom (Majtán a kol, 2003, s. 315).“ Z práce vyplývajú jednotlivé kroky, ktoré má manažér, ktorý chce viesť efektívne organizáciu sledovať a implementovať z teórie do praxe.
Každý vedúci si má byť vedomí vplyvu svojho správania na svojich podriadených. Dôležitá je jeho komunikácia smerom nadol. Efektívny vedúci má vedieť sa vcítiť do iných, rozumieť sám sebe a správne motivovať k efektívnej práci podriadených.
Úlohou manažéra je z komunikačného procesu vyniesť úžitok a vyvarovať sa jeho nedostatkom. Prekážok v komunikácii je niekoľko. Môžu za to vlastnosti odosielateľa a prijímateľa, vzťahy medzi nimi a faktory prostredia. O zvýšenie efektívnosti sa musia usilovať obe strany komunikácie. Mali by sa snažiť o jasne formulované vyjadrovanie, aby prichádzalo k úspešnému dekódovaniu a prijatiu správy na oboch stranách a aby komunikačný tok nebol preťažený.
Správny manažér nesmie ignorovať motiváciu u svojich podriadených a má si osvojovať poznatky, ktoré mu otvárajú možnosti lepšieho pozitívneho motivovania zamestnancov.
Manažéri si majú dopĺňať poznatky o vedení ľudí. Majú dať priestor i iným ako len sebe a majú vedieť vypočuť, zanalyzovať, vyhodnotiť a efektívne poznatky a nápady svojich podriadených využiť pre lepší chod celej organizácie. Ďalej majú byť dobrými motivátormi, ktorých stanovené ciele budú hodnotné na strane organizácie, ako aj na strane jednotlivca. Dôležitý je i odmeňovací systém, ktorý má byť spravodlivý voči všetkým zamestnancom. Spravodlivý manažér, ktorý dáva priestor svojim podriadeným, zároveň má jasnú pozíciu vo firme a vytvára príjemnú pracovnú klímu, môže očakávať, že jeho zamestnanci mu budú dôverovať a budú sa snažiť o dosahovanie svojich pracovných ambícií i ambícií podniku.
Zoznam použitej literatúry
- MAJTÁN, Miroslav a kol.: Manažment. 1. vyd. Bratislava: SPRINT, vydavateľská, filmová a reklamná agentúra, 2003. 432 s. ISBN 80-89085-17-2
- SEDLÁK, Mikuláš: Manažment. 1. vyd. Bratislava: ELITA, ekonomická literárna agentúra, 1997. 456 s. ISBN 80-8044-015-8
